当前，数字、网络、信息技术裂变式发展，媒体融合深入推进，媒体格局和舆论生态深刻变化，传统广电媒体面临新兴媒体的直接挑战，已经到了一个革新图存的重要关口，广电媒体面临“四个流失”的发展困境，所以，其要适时实现“四个对接”，加快完成“四个转变”。

广电媒体面临的“四个流失”

受众流失。以电视收视为例，一是受众收视总量持续下降。2015年上半年人均每日收视时长为156分钟，比2011年上半年的168分钟已下降了12分钟，降幅明显（如图1）。二是忠实受众的收视时长减少，不仅是年轻受众在持续流失，45至54岁的受众收看时长也明显萎缩（如图2）。三是有线电视用户流失情况严峻。今年上半年，全国有线广播电视网络用户减少了515万户，“剪线族”中，很大一部分比例的人群直接转向了互联网等新兴媒体。

广告流失。广电媒体对广告收入的倚重程度非常高，广告创收是首要造血环节，但全国广告市场形势却不容乐观。2010至2014年期间，全国广播电视广告的增幅连续减小。特别是2014年，广电广告收入增长率首次低于GDP的增幅，电视广告出现了近年的首次负增长（如图3）。据《中国广播电影电视发展报告》显示，2015年上半年，全国广播广告收入74.87亿元，同比减少0.39%，电视广告收入535.59亿元，同比减少2.06%，与互联网广告近40%、移动互联网广告近100%的增长速度相形见绌，短短几年，互联网已取代电视媒体成为我国最大的广告平台。越来越多的广告主、4A公司都开始加大数字广告投放比重。以4A公司星传媒体集团为例，早在2013年该公司就减少了逾5亿美元的电视广告费用，其中3/4被投放到网络视频。

图1 2011—2015年上半年全国人均每日电视收视时长统计

（数据来源：CSM媒介研究）

图2 2011—2015年全国各年龄段受众人均每日电视收视时长统计 （数据来源：CSM媒介研究）

图3 2008—2014年广播电视广告收入增长与GDP增长对比

（数据来源：根据历年《中国广播电影电视发展报告》整理）

人才流失。人才是第一生产力，是集聚其他资源的核心力量。然而近年来，广电媒体不断出现大量优秀人才或团队甚至是核心人才或团队辞职的情况。这其中，有的跳出体制，有的转战互联网，有的另起炉灶成立节目制作公司，还有的直接投身“创投界”做资本运营。离职的媒体不乏中央电视台这样的中央级媒体和上海、江苏、浙江这样的一线省级广播电视台。这些离职的广电人才，往往位居要职或是核心骨干，其中有著名的主持人、记者、制作人，有业界知名的频道负责人、公司负责人，有的甚至是整个制作团队、高管团队。这些优秀人才、核心团队带走的不只是丰富的媒体从业经验，更是集聚在人才周围的重要资源，是广电媒体参与未来市场竞争的重要力量。

话语权流失。当今媒体格局已发生深刻变革。受众在获取新闻资讯时，特别是在了解突发事件和热点事件的信息时，越来越多地首选微博、微信等社交媒体。比如今年9月3日大阅兵期间，微博成为阅兵活动最大的内容传播和消费平台，当天热门榜上6个关于阅兵的话题累计阅读量超过25亿。据《2014上海传媒蓝皮书》课题组调查统计数据显示，在国内重大事件发生时，上海有30.6%的受访者首选几大知名商业门户网站，是首选13家上海主流媒体占比之和13.72%的2.23倍。如今一个200人的媒体人群，仅仅利用自己的社交圈，大约5分钟内就可以将公共事件的传播变成2万+，如果是重大事件，10分钟之内突破100万也是稀松平常。据笔者统计，今年8月天津港爆炸事件，微信上相关文章约4.11万篇，总阅读量超过1.17亿。音视频节目的传播可以完全绕过传统广电媒体，影响力甚至高过在传统媒体播出。网络独播剧《盗墓笔记》截至8月底点击量已达19.8亿次，超过250万的会员进行了付费观看。从时效性、关注度、影响力、互动性等多方面来看，媒体话语权的主战场已快速向网络迁移、向移动端迁移。

改革要实现与市场的“四个对接”

遭遇受众流失、广告流失、人才流失、话语权流失的广电媒体，已经到了革新图存的重要关口。2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。今年“两会”政府工作报告提出“互联网+”行动计划，7月推出了《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，9月发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》等相关重要支持性政策文件，革新的力量正在快速渗透，互联网思维融入广电全业务、全流程、全网络中，为媒体融合发展催化提速。必须明确，融合发展的改革是竞争驱动型的改革，核心是提高竞争力，关键是要对接市场。

主体与市场对接。通过剥离可经营资产，推动制播分离改革和转企改制，深化国有广电企业改革，广电主体与市场对接，一是要打造真正合格的市场主体，二是要增强市场主体的竞争力。首先，要牢固树立市场主体本位思想，实践证明，只有以市场主体为本位，让市场来配置资源，依靠市场主体，广电媒体才能真正振兴。其次，产权清晰是确保广电市场主体地位的关键。只有建立规范的产权制度，强化企业身份和自主经营权，才能打造在市场经济中独立运作的合格市场主体。同时，要明确认识广电市场主体的特殊性和重要性，把社会效益第一、社会价值优先的经营理念体现到企业章程和规章制度中，逐步形成体现广电企业特点、符合现代企业制度要求的资产组织形式和经营管理模式，增强广电企业实力和竞争力，实现广电媒体做强做实做优。

产品与市场对接。产品是核心，广电媒体的产品就是内容与业务，要根据市场需求推动内容和业务建设。一方面提升节目内容制作能力，为受众提供多样化、个性化的内容服务，围绕受众需求进行内容IP化多价值开发。比如上海SMG成立互联网节目中心与SMG智造，制作生产跨电视的互联网节目，适应“网生代”用户的需求。另一方面，广电媒体根据市场需求，扩容增加非广电的业务与功能，如电子政务、电子商务、远程教育、远程医疗等其他综合信息服务。苏州广播电视台着力建设融各种城市服务为一体的城市信息服务云平台，创造了电子商务、流量分成、广告产品植入、游戏运营等商业模式。可以断定，只有满足市场需求的产品，才能真正发挥用户流量入口导入的作用。

资本与市场对接。资本是推动广电媒体融合发展的重要驱动力，资本运营逐渐成为广电媒体发展的常规手段，广电产业资本与金融资本对接，将有力推动广电跨越式发展。广电企业通过重组、兼并、上市、打造战略投资者，进一步整合和优化产业资源，提升效率和效益。SMG旗下百视通与东方明珠合并重组，成为统一的产业平台和资本平台。湖南广电旗下快乐购在深交所创业板上市，搭建跨界整合营销平台。湖北广电实施金融工程，加快企业资本化进程。以上市企业为抓手，广电媒体既获得了重要的融资平台，又能以资本为纽带进行融合发展，竞争力不断提高。

人才与市场对接。广电媒体要在用人制度、激励措施等方面与人才市场对接，建立市场化人才制度，吸引人才、留住人才、用好人才，为媒体快速持续发展提供有力保障。通过人才制度改革，推行扁平化管理架构，建立服务型管理机制，创新激励措施。从全国范围来看，有的台已经建立了良好的人才制度，实现了待遇留人、机制留人、生态留人。湖南芒果TV已经启动股份制改造，探索创意和技术人才个人股权、期权等激励办法。

融合发展必须加快广电媒体“四个转变”

在实现与市场“四个对接”的前提和基础上，在融合发展的大潮中，广电媒体必须进一步加快“四个转变”。

变受众为用户。从受众向用户转型，是广电媒体正在经历的一场从发展理念到发展模式的深刻变革。其核心要义在于让过去只能被动接收广播电视节目的受众转变为拥有主动选择权和决定权的用户，甚至成为内容和业务制作生产的参与者、投资人。广电媒体要以用户为中心组织资源、生产并提供内容和业务服务，赢得用户的信任和忠诚。

变节目为产品。过去广电媒体定位于节目制播机构，广电内容生产运营采用板块式结构。在“用户时代”，必须革新、重构广电媒体生产运营方式，围绕用户在不同场景下的多元需求，变单纯的节目制播为多元产品开发，由此产生化学反应，不断吸引、沉淀、凝聚用户群。首先要增强内容生产与用户内容消费需求的匹配度，其次要将内容作为相关业务产品的基本入口，依托内容生产和视听业务的核心竞争力，按照IP资源开发、品牌价值开发的准则，为内容产品聚合的用户提供丰富的延伸内容产品和多样态业务服务。上海、湖南、浙江、福建、辽宁等地的省级卫视开始大力推行的节目团队“独立制作人”模式已逐渐向“产品经理”角色转型。这意味着媒体开始在节目的创作生产环节就加强产品化开发的理念，对市场保持高敏感度，与用户需求充分对接，既面对广电媒体，也面对新媒体，打造出更多有影响力的产品体系。

变渠道为平台。一直以来，渠道作为广电内容的流通输送通道而存在，功能单一。伴随互联网等新兴媒体的发展，广电内容的接收终端、传输渠道和方式都不断增加，包括升级改造的有线网络、IPTV、互联网电视、手机电视、移动电视等，但这些渠道相互分散，独立发展。变渠道为平台，是要将原本分散的渠道聚合成互融互通的大平台，在巩固和放大自身优势的基础上，打通产业链上下游的技术和相关业务，统筹开发、集纳、聚合满足用户不同需求的多元内容和业务。在避免渠道失灵或被管道化的同时，掌握更多主动权，谋求广电媒体的发展新空间。一些实力较强的广播电视台正在从传统有线/卫星平台向互联网广播电视平台全面转型。北京广播电视台提出“大媒体”运营理念，以云平台为中心，打通所有媒体通道，新旧渠道融合，形成基于云的采、编、播、存、用、管全媒体平台，一次采集，多次发布、多层次生成、多媒体传播。

变业态为生态。变业态为生态，意在彻底改变以往各个业务形态自成体系、孤立发展的局面，从构建媒体融合发展生态的角度，统筹布局各种业态，协同各个主体关联，提升生态圈的整体协同价值。这种从业态到生态的转变，为广电媒体融合发展提供了一个更广阔、更开放、更高瞻远瞩的视野和路径。广电媒体有望形成内容表达多媒介化、组织结构复合化、传播全平台化、传播效果叠加化和产业跨界化的生态系统。如，湖南广播电视台围绕核心竞争力构建全新芒果生态圈，快乐阳光（芒果TV）、快乐购、天娱传媒、金鹰卡通等八个子公司实现业务联动，打造内容生产、传播、销售、用户服务等全方位产业链。

广电行业与其他行业跨界融合，不断催生新产品、新业务、新模式，形成环节多、复合联接、价值集成实现的生态链，最终形成一个以广电为内核向外不断辐射不断拓展的开放型“广电+”大生态。依托广电优势，围绕用户需求、服务用户需求，开拓广电+各行各业的多元特色服务生态，比如“广电+对农服务”“广电+中小企业服务”“广电+汽车”“广电+电商”“广电+教育”“广电+旅游”“广电+房地产”“广电+金融”等。来自不同体制、不同行业、不同地区的市场主体，以共建发展生态为目标，强强联合、整合资源、合作共赢，共创共享协同价值，共同实现健康、可持续的融合发展。

当前的竞争关乎生存、关乎发展，广电媒体必须在用户思维、产品思维、平台思维、生态思维的全面引领下，加快完成“四个转变”，不断提升广电媒体的传播力、竞争力、影响力，方能在媒体竞争融合发展中保持不可撼动的主动、主流、主导地位。

（作者单位 国家新闻出版广电总局发展研究中心）

 【本文系《传媒》供稿】

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