城市台发展模式探讨

近年来，城市台的生存和发展一直是广电的热门话题之一。从“狼来了”的惊呼到现在“三网融合”、“四面楚歌”，每一步走来，都显得那么无奈和被动。从广电内部来说，城市台受到上下挤压；从媒体外部环境来说，城市台受到四面夹击。何去何从，城市台面临抉择，必须放弃原来的发展思路和方式，彻底转变发展模式，以打破目前的困局。

首先要说明一个概念：什么是城市台？城市台，不再是单纯的电台或者电视台。体制改革之后，城市台的概念内涵发生了很大变化。它不仅包括了广播和电视，而且还包括了平面媒体和新媒体——广电报和网站、网络电视台、移动媒体；甚至还拥有有线网络和节目集成平台，拥有若干个节目生产、广告经营、影视动漫等文化产业公司。城市台不再是一个单纯的宣传平台，它还是一个文化产品、资讯产品，即内容生产平台和公共服务平台、产业平台。城市台依托城市，可以拥有相对丰富的资源，能否良好发展、可持续发展，关键在于发展模式。

一、转变发展模式的首要问题是转变发展理念

长期以来，城市台受观念和体制的双重束缚，在功能上安于完成宣传任务，在发展上安于“温饱”，遇到困难，就向政府伸手。现在面临外部环境的变化和市场的挑战，确实显得力不从心。可以说，每个城市台都想发展得好一点，发展得快一点。每个事物都有它的规律：常规发展规律和超常规发展规律。也存在两种发展可能：一般速度发展和快速发展。问题是我们能否找到或把握发展的规律。如果找到了快速发展的规律，城市台也能实现快速发展。

要找到这样的规律，首先要打破思想的禁区，转变发展的理念。广电长期在事业的体制束缚下，它的发展思维往往停留在广电内部的框架中，即依靠广电自身资源、能量的发展，这是一种困锁式的发展模式。发展思路是封闭式的，发展范围和规模是有限的，发展的水平式低质量的，发展能力是经不起风浪的，发展速度是缓慢的。一遇到不利情况，城市台就可能停滞或者倒退，总是在危机中挣扎。考察互联网企业的发展轨迹，不难发现它们快速崛起的秘密。它们的发展理念和发展模式完全不同于城市台。比如腾讯、阿里巴巴、百度等等，它们的发展速度之快，让所有企业望尘莫及。它们得益于什么？首先得益于理念。它们具有开放、融合、效益、创新的理念。尤其是开放的理念，它既是一种理念，又是互联网企业的发展模式：开放平台、融合发展、共同发展，不是你一个人在做，无数人、无数组织参与进来一起发展，这才是互联网企业快速崛起的根本原因。开放和融合对广电的发展至关重要，广电也应该树立开放平台的理念，我们有自己的平台，但没有开放。我们往往强调自己的特殊性，把篱笆扎得紧，因此，外部的资源很难进入广电。我们应该在开放中共同发展，在融合中共同做大。

二、转变发展模式的核心问题是改革体制机制

城市台发展到现在，体制和机制成了继续发展最大的瓶颈。瓶颈之一是内部机制缺乏竞争，没有活力，不讲效益，没有成本和利润的概念。瓶颈之二是薪酬分配很难真正体现绩效挂钩，考核机制不健全，老人新人不平等，重要岗位次要岗位难区分。瓶颈之三十市场主体缺失，资本、人才紧缺，小打小闹，缩手缩脚，难以参与真正的市场竞争。从台州台目前的情况来看，从2005年频道制改革至今，已经有了较大发展。在总台统属下，既有传统的媒体：广播、电视、广电报；也有新的媒体：网络电视台、移动电视等；还有实体公司：数字电视公司、广告公司、增值服务公司等8家文化企业。在这些实体中有三种性质并存：事业单位，带公益性质的公司，纯市场化运作的公司。三种性质的实体同在一个体制里，已经越来越成为发展的障碍，必须改革。去年开始，我们启动了第二轮改革，即推进事业和产业分开经营，组建广播电视电视集团，建立市场主体。我们将集团分成两部分：事业部分和产业部分。事业部分主要是神话内容生产、干部人事、薪酬制度、考核体系方面的改革；产业部分主要是按照市场规律和企业运营规范，参与竞争，优质服务，实现效益最大化。

转变发展模式的基本要求是按照市场规律办事。媒体不能靠政府养，只有参与市场竞争，才能真正壮大，也才能体现主流媒体的地位，提高舆论引导能力。城市台转变发展模式，实际上就是要求与市场经济接轨，区分广电媒体的宣传功能、信息服务功能、产业功能，重新界定广电的组织结构和管理体系，哪些是党委说了算，哪些是股东会、董事会说了算，哪些是市场说了算。重新界定管理模式，采用行政的、经济的、法律的不同手段来进行管理。体制机制创新就是制度创新，没有这个基础工作，就难以转变发展模式。

三、转变发展模式的关键问题是要从理论转变为实际措施

模式其实就是解决问题的方法论，是不断实践的理论总结，是在一种理念指导下经过实践总结出来的规律。目前许多城市台正向频道制转变。我也常听到这样一种说法：中心制没有竞争，频道制恶性竞争。我认为问题不是那么简单。体制要和环境相适应，要服从发展的要求。它不能制约发展模式，也要和发展模式相适应。我们实行频道制六年了，并且是比较彻底的频道制。在频道制条件下，如何转变发展模式，找到最佳的方法和路径，确实是新的课题。

一是建立开放共享的内容平台。内容生产是广电的核心工作。频道制后，各频道生产的积极性高，生产能力得到较大释放。但也不容否认，由于体制原因造成的分散性成了主要问题，频道从自身利益出发，在内容生产过程中资源的有效利用，资源的共享受到了制约。这个问题如果解决不好，就关系到广电发展的速度和效益。我们从两方面着手解决，一是从技术层面，重新建立开放的采编播平台，将各频道新闻的采集和编播集中在一起，建一个内容共享平台，允许台内所有媒体共享。二是从制度层面，制定一套鼓励共享、制约独享的制度。但是，这些方法不能影响频道制，而是在频道制的前提下解决发展中的问题，是对发展模式的修正。

二是建立一种整合、融合发展的实体平台。资源整合和共享不仅在内容生产范畴内实施，而且要拓展到全台所有资源，包括人力资源、品牌资源。但这种整合绝对不能回到原来的体制上去，而是要探索别的实现方法。我们要求频道和公司都要成为一个开放、合作、共享的平台。由强势频道和公司及其他类型媒体结成发展联合体，给予共同的目标任务。联合体有松散型和紧密型，合作方式可以灵活多样，符合互利和共同发展原则。今年一试行，就得到内部各频道和企业的认同。

三是建立市场化程度高的产业平台。广电要对社会开放，就要建立能与市场接轨的产业平台，让社会上的各种资源能涌入广电的平台，促进广电的发展。如果社会上的资本、人才、项目无法进入广电，广电仅靠自身的力量发展，那么发展是有限的。广电要抓住国家鼓励文化产业发展的有利时机，组建产业集团和产业公司，搭建好产业发展平台。只有在这个平台上，才能获得更多的资源，更多的发展空间。城市台的频道要走出本地城市，还是不太容易的，但是产业是可以走出城门，走出广电之门的。所以，只要发展模式正确，城市台科学发展、快速发展是可以期待的。

（吕新景：浙江台州广播电视总台台长）