在傳統媒體與新媒體融合發展的大趨勢下，我國很多傳媒集團先后進行嘗試，形成“一次採集、多種生成、多元傳播、全天滾動”①的工作格局，以求在盡可能節約成本的基礎上，進一步深度融合各種媒體。這種被稱為“中央廚房”的運作機制，目前是媒體融合的焦點話題。然而，“中央廚房”在現實中的運作會面臨多種困境和沖突。因此，在現實語境中分析“中央廚房”，可能比理論上的分析更為重要。

“中央廚房”的西方經驗

在西方，“中央廚房”的建立與媒體的商業化運作緊密地聯系在一起，它的主要功能基本與這種業務流程的商業價值有關。“中央廚房”的首要功能是節約成本，其次是調和不同類型媒體之間巨大的文化差異。

就節約成本而言，美國學者布雷德利通過測算得出：同一個新聞選題，報紙、廣播、電視記者的前期採訪成本比例大約是1:1.8:3.5，如果同一個集團不同媒體實現互動和整合，發揮協同效應，把同樣的信息包裝成適合不同媒體的產品，一物多用，就可以相對節省成本，產生較大的經濟效益。②新媒體出現以后，媒體集團的工作量和技術含量大大增加，如果不能採用更為節約的業務流程，就意味著需要大量人力資本上的投入。美國是一個人力成本極高的國家，如果為了發展新媒體並為此組建一支新媒體的採編隊伍，那麼傳媒集團就會不堪重負。所以，“中央廚房”機制是一個節約成本的策略選擇。“中央廚房”的運作特點就是在理論上可以有效地整合人力、財力、信息、渠道等方面的資源，最大限度地節約人力成本，並且提高新聞素材的利用率。

傳統媒體的思維方式和新媒體的思維方式存在巨大的差異，在業務流程上也存在較大的差別，在媒體融合的過程中，很可能將一個傳媒企業分裂為兩個完全不同的企業。早在世紀之交，美國就出現了一些新媒體平台，與所屬的傳統媒體平台在工作方式、考核機制、文化氛圍等方面差異很大，甚至表現為價值觀的明顯沖突，最后導致不歡而散。賀碧霄等人在《報網融合與並聯式結構的困境》一文中就分析過21世紀初《今日美國》是如何因為無法調和新舊媒體的文化差異而陷入困局的。③如果傳媒集團需要堅持統一的企業文化，形成相似的風格，以提升新聞產品的覆蓋面、影響力，就必須對新舊媒體的兩種文化進行調和。而“中央廚房”模式的優勢就在於：傳遞到各部門的新聞保証了不同媒體在同一新聞材料基礎上各自加工，不同媒體的溝通交流與協調合作就成為可能。根據“中央廚房”的“波紋理論”，當一個新聞事件發生，通過不同媒體平台像水波一樣一層一層地傳播出去，各平台發揮各自的媒體優勢，形成一個完整的傳播體系。這樣就比較容易統合不同媒體的文化，促進彼此之間的溝通與交流，從而維系媒體的品牌形象與企業文化的統一性。

其實，“中央廚房”對於西方媒體而言並不是什麼新鮮事物，在西方傳媒集團的發展史中，經營多種媒體和嘗試資源共享早有先例。許多美國傳媒機構從一開始就表現出高度的融合性。美國的報團擁有自己的電視台、電台，電視台又擁有自己的紙媒，天然形成“你中有我、我中有你”的媒體格局，所以美國的傳媒集團在新媒體出現以前就具有培養全媒體記者的條件，並具有運作“中央廚房”的能力。所以，新媒體出現以后，“中央廚房”的理念很快就在媒體中被確立下來。早在2000年，美國就有傳媒集團在佛羅裡達州建立了集紙媒、電台、電視台、網站於一體的新聞大廈，這種聚合不僅表現在地理區域上，更多地體現在實際運營層面，新聞大廈裡的所有編輯記者會根據當天媒體平台總負責人發布的新聞線索，進行獨立或者聯合採訪，所有的採訪內容新聞大廈共享。進入新媒體時代以后，美國媒體人稱之為“全媒體中央指揮部”，實際意義等同於我們今天的“中央廚房”。南加州大學等高校還專門設計了類似於“中央廚房”的教學實驗平台。所以，“中央廚房”是與西方商業化媒體運營的邏輯緊密聯系在一起的。但即使如此，“中央廚房”在西方還是存在著各種各樣的問題，很難說已經是一種成熟的模式。

“中央廚房”的中國實踐

我國傳統媒體建設“中央廚房”與西方有著完全不同的體制基礎。推行“中央廚房”並非完全基於節約成本和整合組織文化，也尚沒有一支有經驗的全媒體記者編輯隊伍。因此，我國媒體運作“中央廚房”的難度遠超西方國家。

首先，國內媒體長期以來處於高度專業化發展的狀態。報社大多在平媒領域發展，廣播電視大多隻能辦廣播電視節目和文藝休閑類報刊。會攝像和制片的文字記者在報社基本沒有﹔反過來，一個出鏡記者很少有機會鍛煉自己寫深度報道的能力，會編排版面的更是罕見。一個報紙的報道團隊做不了一則電視短新聞，而一個電視的報道團隊也做不了一個報紙版面。全媒型記者和全媒化團隊缺失，是國內大多數傳統媒體的共同特征，而且媒體越大，這種特征就越明顯。

一旦面臨需要融合發展的局面，問題便接踵而至。以一個普通報社為例，如果想在“中央廚房”中提供音頻和視頻新聞產品，必然隻有兩種選擇：一是需要添置大量相關的技術設備和專業人才，這樣不僅投入巨大，而且未必可以如願，因為專業人才本身就是稀缺資源﹔二是培訓現有員工，將其改造為全媒體記者，但這麼做非但不能將他們培養成全能記者，而且有可能將這些人培養成“全不能記者”，因為他們可能每樣技能都會一點，但每樣都做不到專業的程度。比如訓練一名紙媒記者生產視頻，通常這種視頻的水准僅相當於微信公眾號裡的那種小視頻，幼稚、青澀，無法與專業人士甚至資深發燒友做出的視頻作品相媲美。

其次，西方媒體是因為有需求和有基礎而建設“中央廚房”，而我國一些媒體的“中央廚房”是為了建設而建設，除“燒錢”外，還可能分裂原有的組織文化。“中央廚房”機制理論上可以節省人力成本，但是如果操作不當，可能導致投入更多的人力、物力卻鮮有收益。一個典型的例子就是“玩技巧”。一些媒體使用無人機、VR等新技術，增加的成本轉化不成利潤，其內容也無法長久地吸引受眾的眼球。“中央廚房”要形成有規模、有內涵、有效用的常態化運作方式，隻依靠“玩技巧”會適得其反。

在組織文化建設方面，可能問題更嚴重。“中央廚房”運作機制打通了傳媒集團內部，不僅聯通了部門，也實現了新舊媒體之間的信息共享，這就意味著本媒體內各子媒體信息同質化現象難以避免。所以，悄悄抵制的做法就會出現，致使子媒體間互相提防。另外，稿件一旦被新媒體滾動播出后，具有獨家性質可以深挖的報道內容很可能被泄露出去，甚至被競爭對手剽竊，這就會打擊原創作者的積極性，甚至直接讓作者失去做新聞報道的成就感。

怎樣真正發揮“中央廚房”的作用

盡管“中央廚房”存在著這樣那樣的問題，但新媒體技術嵌入生活不可避免。如果想讓“中央廚房”充分發揮自身的優勢，恐怕需要重新審視“中央廚房”在什麼樣的環境中才能真正推動傳統媒體的發展。

首先，不要指望建設“中央廚房”能夠擺脫盈利困境，事實上隻有創新盈利模式，才能充分發揮“中央廚房”的作用，反之則會陷入困境。這是因為：一方面，在“中央廚房”的機制下，新媒體由於技術與平台的優勢，優先獲得和發布新聞資源，優質的內容資源會被新媒體搶先佔有，傳統媒體的社會影響力就會被一定程度地消解﹔另一方面，以新聞為主要運營方式的新媒體目前尚未找到有效的盈利模式，這就意味著，新媒體雖然佔用了傳統媒體內部的優質資源，卻沒有產生相應的經濟效益和社會效益，這在一定程度上會反過來削弱了傳統媒體的經濟基礎。這樣的困境構成了對傳媒集團的巨大挑戰。所以正確的邏輯是：在盈利模式運作正常的狀況下，建設“中央廚房”會錦上添花﹔如果盈利模式運作不順暢，建設“中央廚房”有可能雪上加霜。

其次，要在互聯網思維而不是傳統媒體思維的引領下來建設“中央廚房”。在傳統媒體時代，也有某種類似於“中央廚房”的做法。比如報紙打破部門的條口對應關系，成立記者部與編輯部的二元結構﹔再比如關於“制播分離”的一些設計。但是，社交化媒體時代，受眾的需求、思維方式與信息接收行為已經發生了根本的改變。受眾早就已經成為他的社會關系中的傳播者，需要的是巨大的信息交流平台。所以，問題的關鍵不在於“中央廚房”能否為新聞採編業務流程提供便利，而是如何能成為信息眾籌和交流的平台。“今日頭條”運用大數據、雲計算、精准的輿情監測，建立了不需要人力就能有效地挖掘運作的信息機制，匯集成信息高地，這就是因為其充分領會了互聯網思維。美國的Buzzfeed成立於2006年，是全球性的匯集新聞、娛樂、社交的綜合媒體平台，有網站有客戶端，始終堅持“以用戶為大”的原則，通過在不同社交平台的擴散和對精准用戶群的挖掘，Buzzfeed目前每月有高達70億的瀏覽量。實踐証明，國外的“中央廚房”機制無不強調以已經被社交化媒體建構的用戶行動為本位，在服務用戶的同時實現產品的社會價值和經濟價值。

沒有互聯網“眾籌”思維，“中央廚房”運作機制仍然是傳統的新聞流程，仍然不適應網絡時代的社會關系變遷。一名記者遇見了新聞事實，卻被要求同時包攬各種工作：攝像、錄音、查閱、寫稿甚至編寫適合於各種媒體形式的稿件，這只是在展現個人知識、個人智慧，是不符合互聯網“眾籌”思維的。互聯網思維最大的魅力在於展現眾人的智慧與力量，以期達到“眾人拾柴火焰高”的效果。“眾籌”思維是互聯網思維的核心，可惜的是，從目前的實踐來看，國內傳統媒體建設的“中央廚房”仍然是以傳播者為中心的思維，多不具有互聯網思維。

在正確的指導思想和合適的環境中，“中央廚房”會成為新聞生產和信息傳播的平台，簡化新聞記者的工作，幫助他們獲得一些以往需要花費更多精力才能獲取的資訊，其存在有合理性。但是“中央廚房”機制能否把傳統媒體從如今的困境中解放出來，並解決新媒體與傳統媒體的技術鴻溝難題，尚需進一步觀察。（許竹：南京師范大學中北學院講師﹔胡翼青：南京大學新聞傳播學院教授、博士生導師）

注釋：

①馮雪珺等：《一次採集 多種生成 多元傳播》，《新聞戰線》，2014年第7期

②陳國權：《四問報業“中央廚房”的轉型價值》，《青年記者》，2015年3月上

③賀碧霄 李輝：《報業融合與並聯式結構的困境——以〈今日美國〉為例》，《編輯之友》，2016年第7期

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