報業整合式轉型須解開三大死結

盡管新華傳媒的股價在解放日報報業集團和文匯新民聯合報業集團融合重組后一度高漲，但仍然掩飾不住一個問題：未來新報業集團的發展究竟能否解決長遠生存的問題。就目前來看，中國報業未來發展面臨三大死結：一是數字化方向難確定﹔二是短期有規模效應，但長期無新媒體增效﹔三是投資新媒體過於“瞻前顧后”。

數字化嘗試很努力，但方向很難確定

面對新媒體的沖擊，中國報業並不是無動於衷。據資料顯示，從2004年開始，國內報業廣告首次出現負增長，2005年國內各大報社的廣告營業額平均跌幅達15%以上。因此，業內開始探討報紙如何轉型，向數字化進軍是非常具有代表性的觀點。之后，業界出現了“全媒體”這個新詞語，來顯示傳統媒體對此的努力。

如解放日報報業集團，在數字化和“全媒體”方面曾進行了探索和嘗試，其“4—i”新媒體發展戰略就包括手機報i-news、網絡雜志i-mook、電子報i-paper、公眾新聞視屏i-street。

人民日報的“網站主導”戰略，著重發展網站，延伸內容價值﹔南都報系的“全媒體集群”戰略，試圖打造成為卓越的信息集成商、全媒體數字信息運營商、媒體和信息的混合運營商﹔煙台日報傳媒集團的“平台驅動”戰略﹔試圖以新媒體平台為動力帶動傳統報業體系的變革。

雖然國內報業在轉型中嘗試了許多努力，但方向仍然不清晰，報業以“數字化”或“全媒體”為名的轉型依然面臨著許多問題。值得思考的是，數字化轉型並不是簡單地辦個網站、開個微博微信，或者開發出一個又一個沒有連接關系的獨立平台(比如數字報、手機報、電子閱讀器等等)。真正的全媒體戰略，應該是整合出一條包括媒介內容生產、終端平台、利益分攤、各媒體互動促進的生態鏈條。

國內報業表面上建起了依托新技術的媒體平台，招兵買馬搞技術建設，但實質上經營理念和方式仍沿用傳統思路，並且缺乏新媒體經營方面的經驗和人才，最終造成的結果是：建了一大把所謂的“全媒體”平台，卻沒有帶來效益。因此，在大張旗鼓之后，報業的規模越來越大，燒錢越來越多，利潤越來越少。

短期有規模效應，但長期仍要解決新媒體增效問題

文新和解放合並之前，兩家集團的主營報紙業務在很大程度上是重合的，內容差異化不明顯。這造成一個很大問題，在市場上互相擠壓，造成各種“消耗”，結果誰也掙不到錢。通過合並，將類似資源進行整合，結構更加優化，可以帶來區域內短期的規模效應和增長預期。

當初文匯和新民整合時，似乎走的就是這條路。當年兩報合並后，成為國內最大的報業集團。但是，規模大了就一定能帶來規模經濟嗎？不一定。因為不管如何整合，都逃避不了新媒體這個大環境。如果合並后的報業集團還固守傳統業務，找不到新媒體方面的盈利之道或其他增長突破口，仍將會再次陷入困境。

或許浙江日報報業集團的新媒體之路可以帶來啟示。浙報集團2013年上半年的淨利潤同比增長50%-60%，其淨利潤增長超預期的主要因素來自新業務：收購邊鋒網絡和浩方在線后，旗下游戲業務迅速增長。

但浙報集團的“跨界整合”之路並不一定適合所有報業集團。因為，各家媒體內部結構不同，業務范圍不同，媒體屬性也不同，需要摸索適合自己的新媒體轉型之路。因此，修補式的整合或許仍抵擋不了新媒體的殺傷力。

發展新媒體有決心，但運作環節“瞻前顧后”

國內報業對於發展新媒體的決心是有的，但是，在其執行和運作環節總是“瞻前顧后”，比如資金投入和運作機制上就與互聯網新媒體有很大的不同，這就造成了基因上的差異。互聯網新媒體不在乎企業當下的盈虧，而注重資本的增值，退出機制也比較自由，所以風險大收入也高，投資人與投資公司共擔風險，允許投資失敗﹔而報業投資新媒體會控制前期投入，追求短期收益，極力控制風險，以獲得穩定回報，不願意承擔失敗的風險。

另外，在利益分配機制上，互聯網新媒體投資一旦成功，團隊將獲得高額回報﹔而傳統報業投資新媒體的收益回報，沿用事業單位分配機制，關鍵崗位和人才缺乏高薪回報的激勵。

（鈦媒體供稿）